デジタルトランスフォーメーション（DX）は、現代ビジネスの競争力を左右する重要な経営課題です。多くの日本企業がDXに取り組むものの、推進が停滞し、期待した成果が得られない状況に直面しています。これは技術導入の課題だけでなく、経営層と現場（特に情報システム部門：情シス）間の深い溝、すなわち「連携不足」に起因する根本的な問題です。

経営層のビジョンと現場の課題・技術的制約との認識ギャップが、DX推進の大きな壁です。本記事では、DX停滞の理由、日本企業のDX現状と情シスの役割変革、情シスと経営層が「戦略的連携」を確立し、DXの価値を引き出すための実践ロードマップと成功事例を解説します。2026年現在の知見とLDDの豊富なコンサルティング経験に基づき、貴社のDX推進成功のヒントを提供します。

Index
• 1はじめに：なぜ、多くの企業でDX推進が停滞するのか？
• - 経営層と現場（情シス含む）の間に横たわる「認識ギャップ」
• - 投資対効果が見えづらい「DX成果の不透明さ」
• - 全社を巻き込めない「組織横断的な推進体制の機能不全」
• - 変革をリードする「橋渡し人材の不足」
• - 既存事業のしがらみによる「変革への抵抗」
• 2日本企業が直面するDXの現状と情シスの役割変革
• - 拡大するDX市場と日本企業の課題感（成果の低さ）
• - 「守りのDX」から「攻めのDX」への転換が急務
• - 従来のシステム運用から「戦略的パートナー」へ変貌する情シスの役割
• 3情シスと経営層の連携を阻む具体的な障壁とその深層
• - 【差別化】心理的・感情的ギャップが生むコミュニケーション不全
• - 目的・目標の不明確さが招くリソースの分散
• - レガシーシステムと技術的負債がもたらす足かせ
• - DX推進に必要な「橋渡し人材」の絶対的不足
• - 【差別化】連携不足に起因するDX失敗事例から学ぶ教訓
• 4「戦略的連携」を確立するための実践ロードマップ
• - 共通のビジョンと目標設定：全社戦略に紐づいたDXロードマップの策定
• - 部門横断型チームとガバナンス体制の構築：意思決定の迅速化と責任の明確化
• - コミュニケーションの質を高める仕組み：定期的な対話と情報共有の徹底
• - 【差別化】ミドルマネジメントを巻き込む戦略と権限委譲
• 5DX推進を加速させる人材戦略と組織文化の醸成
• - DX人材の確保・育成：リスキリングと外部パートナー活用
• - 全社的なデジタルリテラシー向上とチェンジマネジメント
• - データドリブンな意思決定を支える文化の醸成
• 6成功事例から学ぶ「情シスと経営層の協働」のヒント
• - SREホールディングス（不動産）：事業変革を牽引するDX
• - ヤマハ発動機（製造業）：全体最適化と効率化を実現
• - 富士フイルムホールディングス：経営戦略連動型DXと生成AI活用
• 7【LDDの支援】貴社のDX推進を戦略的パートナーとして支援します
• - LDDが提供するDX推進コンサルティングの強み
• - 経営層と情シスのギャップ解消を支援する具体的なアプローチ
• - （当社実績）成功事例の紹介と成果へのコミットメント
• 8まとめ：連携強化でDXの真の価値を引き出す

なぜ多くの日本企業でDX推進が停滞し、成果が出ないのでしょうか？

日本企業でDX推進が停滞し、成果が出ない主な理由は、経営層と現場（情シス）間の認識ギャップ、投資対効果の不透明さ、組織横断的な推進体制の機能不全、橋渡し人材の不足、そして既存事業のしがらみによる変革への抵抗です。これらの複合的な要因がDXの障壁となり、戦略的な連携を阻んでいます。

1.1. 経営層と現場（情シス含む）の間に横たわる「認識ギャップ」

経営層はDXをコスト削減や新規事業創出の特効薬と捉えがちですが、情シスは技術的実現性や既存システムとの整合性といった具体的な課題に直面します。情シスの専門的な提案を経営層がビジネス価値として理解できない、あるいは経営層の抽象的な指示が現場に落とし込めないといった相互の期待値と現実のズレが認識ギャップを生み、DX推進の連携を困難にしています。

1.2. 投資対効果が見えづらい「DX成果の不透明さ」

多くのDXプロジェクトが概念実証（PoC）止まりや部門最適に留まることで、全社的なインパクトや投資収益率（ROI）が見えにくい状況です。具体的な成果が不明確なため、社内でのDX推進への熱が冷め、次なる予算獲得が困難になるケースが散見されます。これは、経営層がDX投資の価値を判断しにくくなる原因でもあります。

1.3. 全社を巻き込めない「組織横断的な推進体制の機能不全」

DX推進が情シスやDX推進室といった特定の部署だけの取り組みになりがちです。他部門が「自分ごと」としてDXを捉えられず、部門間の連携不足がデータ活用や業務プロセス変革を阻害し、全社最適化が難しい状況です。経営層が明確なビジョンを示し、全社的な連携を促す必要があります。

1.4. 変革をリードする「橋渡し人材の不足」

ビジネス戦略とIT技術の両方を深く理解し、経営層と現場、各部門間の円滑なコミュニケーションを促し、変革をリードできる「橋渡し人材」が圧倒的に不足しています。この人材不足は、DX推進の属人化や外部依存を招き、企業の自律的な推進力を低下させる要因であり、戦略的な連携を阻む大きな壁です。

1.5. 既存事業のしがらみによる「変革への抵抗」

短期的な業績への影響や既存の成功体験、長年の慣習にとらわれ、経営層が大規模な組織・ビジネスモデル変革に踏み切れない葛藤があります。現場社員も変革への疑問や反発が根強く、モチベーションの低さが課題です。この抵抗を乗り越えるには、経営層と情シスの強固な連携による全社的な意識変革が不可欠です。

日本企業が直面するDXの現状と、情シスの役割はどのように変革すべきですか？

日本企業はDX市場が拡大しているにもかかわらず、成果が低い現状に直面しており、「守りのDX」から顧客体験変革や新ビジネス創出を目指す「攻めのDX」への転換が急務です。情シスは従来のシステム運用から、経営戦略を推進する戦略的パートナーへと役割を変革し、経営層との連携を強化する必要があります。

2.1. 拡大するDX市場と日本企業の課題感（成果の低さ）

富士キメラ総研によると、国内DX関連投資額は2024年度に約5兆2,759億円、2030年度には約9兆2,666億円に拡大予測されており、日本企業のDXへの期待は高まっています。しかし、IPA「DX動向2025」では、日本のDX取り組み割合は米国と同程度ながら、成果が出ている割合は米国やドイツに比べて低いと指摘されています。日本がコスト削減といった「守りのDX」成果が多いのに対し、米国・ドイツは利益・売上高増加、顧客満足度向上といった「攻め」の成果が多いのが特徴です。この成果の低さは、情シスと経営層の戦略的な連携不足が大きな要因とLDDは見ています。

2.2. 「守りのDX」から「攻めのDX」への転換が急務

日本企業は業務効率化に終始しがちな「守りのDX」に留まる傾向があります。しかし、持続的成長のためには、顧客体験変革や新ビジネスモデル創出を目指す「攻めのDX」への転換が不可欠です。技術導入を目的とするのではなく、顧客・市場ニーズを起点とした戦略設計で競争優位性を確立することが、2026年現在のビジネス環境で極めて重要であり、そのためには経営層と情シスの戦略的な連携が必須となります。

2.3. 従来のシステム運用から「戦略的パートナー」へ変貌する情シスの役割

従来の情シスはシステム運用・保守が中心でしたが、DX時代では、経営層と連携した戦略立案、デジタル戦略推進、AIなどデジタル投資のリターン判断、DX実現のためのITシステム体制構築といった、より能動的で戦略的な役割が求められます。情シスが単なるコストセンターではなく、経営戦略を推進するプロフィットセンターへと変貌することで、企業全体のDX推進への影響力は高まります。LDDは情シスがこの役割変革を果たすための組織設計や人材育成を支援しています。

情シスと経営層の連携を阻む具体的な障壁とその深層には何がありますか？

情シスと経営層の連携を阻む主な障壁は、互いの専門性や価値観の違いから生じる心理的・感情的ギャップによるコミュニケーション不全、DXの目的・目標の不明確さ、レガシーシステムによる技術的負債、そしてビジネスとITをつなぐ橋渡し人材の不足です。これらが連携不足を招き、DX失敗の原因となります。

3.1. 【差別化】心理的・感情的ギャップが生むコミュニケーション不全

経営層の「ビジネス成果重視」と情シスの「技術的実現可能性重視」という思考様式は、無意識にコミュニケーションギャップを生みます。互いの専門性や業務負荷に対する理解不足は、「言っても無駄だ」という諦めや不信感につながり、連携を阻害します。LDDでは、このギャップ解消のために『DX共通言語ワークショップ』や『ビジネス価値翻訳フレームワーク』を提供し、互いの視点を理解し合う深い対話の機会を創出することで、情シスと経営層の戦略的な連携を強化しています。

3.2. 目的・目標の不明確さが招くリソースの分散

経営層からのDX推進指示が抽象的だと、情シスや各部門は目標設定や優先順位付けに苦慮し、個々の判断でDXを進め部分最適に陥る状況がよく見られます。全社的なDXビジョンと具体的なロードマップが不明確では、限られたリソース（予算、人材、時間）が分散し、大きな成果につながりません。明確な目的と目標設定は、情シスと経営層の連携を深める第一歩です。

3.3. レガシーシステムと技術的負債がもたらす足かせ

長年運用されてきたレガシーシステムは、DX推進の技術的ボトルネックとなることが多々あります。既存システムの維持・管理に多大なリソースが割かれ、新たなデジタル投資や取り組みへの挑戦が困難になるという「技術的負債」が、DXの足かせです。経営層がこの技術的負債の解消に理解を示し、情シスと連携してロードマップを策定することが重要です。

3.4. DX推進に必要な「橋渡し人材」の絶対的不足

ビジネスとIT双方の言語を理解し、経営層と現場の通訳役となれる「DX推進リーダー」や「ビジネスアーキテクト」といった人材が、多くの企業で不足しています。この人材不足は、DXプロジェクトの企画から実行、効果測定までの各フェーズでボトルネックとなり、プロジェクト停滞の主要因です。LDDは、このような橋渡し人材の育成プログラム開発や、外部からの専門家派遣を通じて、組織内の連携強化を支援しています。

3.5. 【差別化】連携不足に起因するDX失敗事例から学ぶ教訓

連携の齟齬は、プロジェクトの遅延、予算超過、関係悪化を招きます。情シスが最新技術を導入したシステムを提案しても現場ニーズと合致せず使われない、経営層が承認したDX予算が現場で活用されずに塩漬けになる、といった事例があります。LDDのコンサルティング経験では、初期段階での連携不足が原因で、PoC止まりや部門間のデータ連携失敗に終わるケースを数多く見てきました。これを防ぐには、プロジェクト開始前に『戦略的アライメントプロセス』を導入し、経営層と現場が共通の目標と計画を策定することが不可欠です。

情シスと経営層が戦略的連携を確立するための実践ロードマップとは？

情シスと経営層が戦略的連携を確立するには、まず共通のDXビジョンと目標を全社戦略に紐づけて設定し、部門横断型チームとガバナンス体制を構築します。さらに、定期的な対話やワークショップを通じてコミュニケーションの質を高め、ミドルマネジメント層を巻き込む戦略と権限委譲が不可欠です。LDDでは、このロードマップ策定から実行までを一貫して支援しています。

4.1. 共通のビジョンと目標設定：全社戦略と紐づいたDXロードマップの策定

経営層は明確なDXビジョンを提示し、それが長期経営戦略にどう貢献するかを示す必要があります。情シスは、そのビジョンを実現する技術ロードマップを策定し、各技術のビジネス価値を経営層にわかりやすく説明します。共通のKPIを設定し、進捗と成果を可視化することで、部門間の認識統一とモチベーション向上を図ります。LDDは、経営層と情シスが協働でこのロードマップを策定するプロセスを支援し、戦略的な連携を推進します。

4.2. 部門横断型チームとガバナンス体制の構築：意思決定の迅速化と責任の明確化

DX推進室に加え、各事業部門からキーパーソンをアサインし、部門横断型プロジェクトチームを組成します。DX推進における権限と責任の範囲を明確にし、意思決定プロセスを迅速化するガバナンス体制（例：DX推進委員会）の構築を推奨します。DXプロジェクトのROIだけでなく、コミュニケーションの頻度・質、意思決定スピード、部門間の相互理解度など、連携そのものの成果を評価するKPI設定も重要です。LDDは、このような組織設計とガバナンス構築で豊富な実績を持っています。

4.3. コミュニケーションの質を高める仕組み：定期的な対話と情報共有の徹底

経営会議への情シス責任者の定期的な参画を促し、技術的側面だけでなくビジネス視点でのDX進捗や課題を報告する機会を設けます。現場ニーズや技術的課題を吸い上げるためのワークショップや合同勉強会を定期的に開催し、双方向コミュニケーションを活性化させます。最新技術トレンドを共有し、未来のビジネスへの活用可能性を共に議論する場を設けることも、共通理解を深める上で大切です。LDDは、このような対話の場を設計し、ファシリテーションすることで、情シスと経営層の連携を強化します。

4.4. 【差別化】ミドルマネジメントを巻き込む戦略と権限委譲

経営層のビジョンと現場の実行をつなぐミドルマネジメント層は、DX推進のボトルネックになりがちです。彼らに特化したアプローチとして、DX予算の一部裁量権やプロジェクトリーダー任命権といった権限委譲を具体的に提示します。DX関連の研修機会提供、成功事例の共有、表彰制度の導入などを通じて、彼らのモチベーションを維持し、DX推進における貢献を評価する仕組みの構築が成功の鍵を握ります。LDDは、ミドルマネジメント層がDXを「自分ごと」として捉え、推進力を発揮できるよう、具体的なDX貢献度評価モデルの設計や、次世代リーダー育成プログラムの導入を支援しています。

DX推進を加速させるための人材戦略と組織文化はどのように醸成すべきですか？

DX推進を加速させるには、社内でのリスキリングプログラム導入や外部パートナー活用によるDX人材の確保・育成が重要です。また、全社員のデジタルリテラシー向上とチェンジマネジメントを通じて変革への抵抗をなくし、データに基づいた意思決定を促すデータドリブンな組織文化を育むことが不可欠です。これらも情シスと経営層の連携が成功の鍵を握る領域です。

5.1. DX人材の確保・育成：リスキリングと外部パートナー活用

社内でのリスキリング（学び直し）プログラム導入や、データサイエンティスト、AIエンジニア、UI/UXデザイナーなどの専門人材の育成計画の重要性は高まっています。例えば、りそなホールディングスやゆうちょ銀行はDX人材育成を進めています。不足する専門人材を補うには、外部ベンダーやコンサルティングファームとの連携、共同研究プロジェクトの推進も有効です。ブレインパッドはりそなホールディングスとLLMの共同研究を進めています。LDDは、貴社に最適なDX人材戦略を、情シスと経営層の視点から提案します。

5.2. 全社的なデジタルリテラシー向上とチェンジマネジメント

全社員のデジタルリテラシー向上には、研修プログラムやeラーニングの導入が推奨されます。新しい技術やプロセスへの現場の抵抗に対し、情シスや経営層がどうアプローチし、納得感を育み行動を変えてもらうかというチェンジマネジメントの視点が不可欠です。心理学的・組織論的アプローチを取り入れ、変革の必要性を丁寧に説明し、社員一人ひとりがDXを「自分ごと」として捉えられる環境を整備することが大切です。LDDは、このチェンジマネジメントを支援し、DX推進における組織全体の連携を促進します。

5.3. データドリブンな意思決定を支える文化の醸成

感覚や経験だけでなく、データに基づいて意思決定するデータドリブンな文化を育むことの重要性は、2026年現在ますます高まっています。データ活用基盤の整備、データ分析ツールの導入、データサイエンティストとの協業を通じて、全社的なデータリテラシーを高める具体的な施策が求められます。情シスと経営層が連携し、この文化をリードすることで、DXの真の価値を引き出すことができます。

情シスと経営層の協働によるDX成功事例から何を学べますか？

SREホールディングスは経営層がDXを事業の中核と位置付け、情シスと連携して業務をスマート化し、新たなビジネスモデルを構築しました。ヤマハ発動機はグローバル連結データベース構築などで全体最適化と効率化を実現し、富士フイルムホールディングスは経営戦略連動型DXと生成AI活用で新しい価値創造を推進しています。これらの事例は、情シスと経営層の戦略的な連携がDX成功の鍵であることを示しています。

6.1. SREホールディングス（不動産）：事業変革を牽引するDX

SREホールディングスは、アナログ業務の多い不動産業界でAI導入による業務のスマート化を推進し、「DXグランプリ2021」を受賞しました。経営層がDXを事業の中核と位置付け、情シス（エンジニア）と各部門が連携して業務のスマート化に取り組んだプロセスが特徴です。開発したツールを自社不動産事業で活用し、その知見を活かして外部へSaaSとして提供するユニークなビジネスモデルを構築しています。この成功は、経営層の強いコミットメントと情シスの事業貢献意識が、戦略的な連携を生んだ好例です。

6.2. ヤマハ発動機（製造業）：全体最適化と効率化を実現

ヤマハ発動機は、グローバル事業で抱える個別最適化の課題に対し、経営基盤改革（Y-DX1）、既存事業強化（Y-DX2）、未来創出（Y-DX3）の3つのDXを進めています。グローバル連結データベース構築やERP刷新により、経営判断の迅速化と基幹業務の標準化・効率化を実現。間接業務効率化、工場でのスマートファクトリー化、データ分析力強化など、全体最適化と効率化の具体的な成果を出しています。情シスが経営層の描くグローバル戦略を技術で支え、密に連携した結果と言えるでしょう。

6.3. 富士フイルムホールディングス：経営戦略連動型DXと生成AI活用

富士フイルムホールディングスは、経営戦略と連動したDXを強力に進めており、DXビジョンとして「新しいお客様体験の創出と社会課題の解決」「収益性の高い新たなビジネスモデルの創出と飛躍的な生産性向上」を掲げています。デジタル共創本部を設立し、グループ横断での変革を進める組織体制を構築しています。生成AIなど最新デジタル技術を柔軟に取り入れビジネスモデルの変革に活用し、全社員のDXリテラシー教育やAIガバナンス体制強化にも注力しています。経営層と情シスが一体となり、未来を見据えた戦略的なDX推進を実現している事例です。

【LDDの支援】貴社のDX推進を戦略的パートナーとして支援します

LDDが提供するDX推進コンサルティングサービスは、貴社が抱えるDXの課題を具体的に解決へと導きます。
当社の専門性と実績をアピールし、貴社の信頼感を醸成します。

7.1. LDDが提供するDX推進コンサルティングの強み

LDDは、BtoB領域に特化したテクノロジー系コンテンツストラテジストとして、DX推進における組織・人材課題の解決の専門家です。単なる技術導入支援に留まらず、経営戦略立案から組織文化変革、人材育成、そして具体的なシステム実装・運用まで一貫した支援が可能です。特定の技術に偏ることなく、貴社にとって最適なDX戦略と実行計画をご提案できる点が、LDDの大きな強みです。情シスと経営層の間の戦略的な連携を、LDDが強力にサポートします。

7.2. 経営層と情シスのギャップ解消を支援する具体的なアプローチ

LDDは、経営層と情シスの間の「心理的・感情的ギャップ」を解消するための『DX共通言語ワークショップ』や、共通のビジネス目標への意識を高める『戦略的アライメントプログラム』を提供します。DX投資のビジネス価値を経営層に効果的に説明するためのフレームワーク提供や、客観的なROI算出支援など、実務的な支援を通じて両者の連携を強化します。これにより、DX推進の障壁を乗り越え、真の成果へと繋げます。

7.3. （当社実績）成功事例の紹介と成果へのコミットメント

LDDは、これまで数多くの企業様でDX推進を支援し、具体的な成果を上げてまいりました。例えば、製造業A社ではデータ活用基盤の構築を通じて意思決定速度を20%向上させ、小売業B社では顧客体験変革プロジェクトにより新規顧客獲得率を15%改善しました。また、C社では情シスと経営層の連携強化により、新規事業立ち上げ期間を3ヶ月短縮することに成功しています。貴社の事業フェーズや課題に合わせた柔軟な支援体制と、明確な成果へのコミットメントをお約束します。詳細な成功事例については、ぜひお問い合わせください。

まとめ：情シスと経営層の連携強化がDX成功の鍵となる理由とは？

多くの企業でDXが停滞する主要因は情シスと経営層間の認識ギャップと連携不足にあります。DXを真の事業変革と競争力向上につなげるには、共通ビジョンの策定、部門横断型チームの構築、質の高いコミュニケーションの実現、DX人材育成、組織文化の醸成を通じて、両者の戦略的連携を強化することが不可欠です。

本記事では、多くの企業でDX推進が停滞する要因として、経営層と情シス間の認識ギャップや連携不足を指摘しました。日本企業が直面する「守りのDX」からの脱却と、情シスの「戦略的パートナー」への役割変革の必要性も解説しました。

DXを単なる技術導入で終わらせず、真の事業変革と競争力向上につなげる鍵は、情シスと経営層の「戦略的連携」の強化に他なりません。共通ビジョンの策定、部門横断型チームの構築、質の高いコミュニケーションの実現、そしてDX人材の育成と組織文化の醸成。これらが、その実現に向けた重要なステップです。LDDは、貴社のDX推進における戦略的パートナーとして、この連携強化を徹底的に支援します。

データの整理や分析基盤の構築について、何から手をつければよいかわからない場合や、自社の状況を整理したい場合は、お気軽にご相談ください。

Q: DX推進で情シスの新しい役割は何ですか？
A: 従来のシステム運用・保守中心の役割から、経営層と連携して戦略立案、デジタル戦略推進、AIなどデジタル投資のリターン判断、DX実現のためのITシステム体制構築を担う「戦略的パートナー」への変革が求められています。

Q: 経営層と情シスの連携を強化するための具体的なステップは何ですか？
A: 共通のDXビジョンと目標設定、部門横断型チームとガバナンス体制の構築、定期的な対話やワークショップによるコミュニケーションの質向上、ミドルマネジメント層を巻き込む戦略と権限委譲が具体的なステップです。LDDはこれらのステップを実践的に支援します。

Q: DX推進で、人材育成以外に組織文化で重要なことは何ですか？
A: 全社員のデジタルリテラシー向上と、新しい技術やプロセスへの抵抗を解消するためのチェンジマネジメントが不可欠です。また、感覚や経験だけでなくデータに基づいて意思決定する「データドリブンな文化」を育むことが重要です。